La IA y el futuro de la contabilidad externalizada: la perspectiva de un director ejecutivo.
SAPRO | 21 de agosto de 2026, 3:09:03 a. m.
Por qué la próxima generación de servicios de entrega globales combinará el juicio humano, la capacidad digital y una gobernanza disciplinada.
Por: Greg Maslov y Dario Grassini, CEO de SAPRO, con contribuciones del equipo directivo de SAPRO.
Durante años, la externalización de servicios ha ayudado a las firmas de contabilidad a solucionar un problema recurrente: hay más trabajo que personal cualificado disponible. La inteligencia artificial está cambiando esta situación, pero no de la forma que muchos imaginan.
La pregunta más común es si las empresas seguirán necesitando talento externo una vez que la IA pueda realizar gran parte del trabajo. La pregunta más importante es cómo deberían las empresas combinar personas e IA para generar mayor capacidad, controles más sólidos y mejores resultados para los clientes.
En nuestra opinión, el futuro no reside en la IA ni en las personas. Se trata de una fuerza laboral integrada en la que los profesionales lideran equipos compuestos por colaboradores humanos y digitales. La IA se encargará de la ejecución más rutinaria. Las personas diseñarán el trabajo, dirigirán los sistemas, revisarán las excepciones , ejercerán su criterio y serán responsables de los resultados.
La IA acelerará el trabajo y ampliará lo que las empresas pueden hacer.
El primer efecto de la IA es la velocidad. Un proceso que antes requería horas de investigación, introducción de datos o conciliación puede completarse en minutos gracias a la colaboración de varios agentes especializados. El segundo efecto es aún más significativo: cuando las empresas pueden producir resultados más rápidamente, pueden aprovechar oportunidades que antes estaban fuera de su alcance.
Una mayor capacidad puede facilitar una comunicación más oportuna con los clientes, conversaciones de asesoramiento adicionales, tiempos de respuesta más rápidos y nuevos servicios. Sin embargo, también puede generar una nueva limitación: alguien debe evaluar la oportunidad, contactar al cliente, revisar el trabajo, resolver incidencias y tomar la decisión final. En otras palabras, la IA puede reducir la necesidad de algunas tareas repetitivas, a la vez que aumenta la necesidad de profesionales capaces de gestionar un mayor volumen y complejidad.
Por eso no vemos la IA como el fin de la estrategia de gestión de personal. La vemos como el comienzo de una estrategia más sofisticada.
El rol humano está pasando de la ejecución a la orquestación.
A medida que el trabajo rutinario se automatiza cada vez más, una mayor proporción del valor profesional provendrá de la coordinación. Esto no significa que todos los contadores se conviertan en gerentes de personal tradicionales, sino que más profesionales gestionarán flujos de trabajo, agentes digitales, controles, excepciones y resultados para los clientes.
Las habilidades clave se adaptarán en consecuencia. La comprensión de los procesos, el criterio técnico, la revisión crítica, la comunicación, la visión comercial y la capacidad de instruir y supervisar la IA cobrarán mayor importancia. Los profesionales deberán saber qué constituye un buen trabajo, dónde residen los riesgos y cuándo se requiere una decisión humana.
Este es un desafío importante en materia de talento. Las empresas no pueden simplemente automatizar las tareas de menor nivel y asumir que la próxima generación desarrollará su criterio por sí sola. Necesitarán rediseñar la formación para que las personas adquieran conocimientos técnicos sólidos mientras aprenden a gestionar flujos de trabajo cada vez más digitales.
Los equipos en el extranjero ascenderán aún más en la cadena de valor.
El mismo cambio se aplica a la deslocalización. Históricamente, muchos modelos de deslocalización se basaban en la transferencia de tareas definidas y repetibles a personal con menor coste. Este modelo no desaparecerá de inmediato, pero se diferenciará menos.
Se espera que el equipo externo del futuro haga más que procesar el trabajo. Ayudará a documentar y mejorar los procesos, identificar oportunidades de automatización, implementar flujos de trabajo digitales, supervisar el rendimiento, gestionar las excepciones y mantener los sistemas a lo largo del tiempo.
Esto transforma la relación entre las empresas y sus socios en el extranjero. La conversación pasa de «¿cuántas personas pueden proporcionar?» a «¿cómo pueden ayudarnos a rediseñar y lograr este resultado?». Los socios más sólidos combinarán talento, tecnología, disciplina operativa y gestión del cambio.
Esto es especialmente relevante para las empresas medianas. Muchas no pueden crear grandes equipos internos de transformación, pero se enfrentan a la misma presión para modernizarse que las empresas más grandes. El acceso a profesionales globales que comprendan los flujos de trabajo contables y puedan gestionar la implementación habilitada por IA podría volverse aún más importante, no menos.
La gobernanza se convertirá en una capacidad operativa permanente.
La adopción de la IA genera una nueva responsabilidad de gestión. Cada agente necesita un propósito definido, acceso a datos autorizado, límites claros, estándares de revisión y un responsable. Su rendimiento debe ser supervisado y el proceso debe adaptarse a medida que cambian las regulaciones, los requisitos del cliente, los sistemas y las prioridades comerciales.
Las empresas también deberán gestionar el ciclo de vida completo de su fuerza laboral digital. Es fácil lanzar una nueva herramienta o agente; lo difícil es mantenerlo preciso, seguro, relevante e integrado. Con el tiempo, las organizaciones pueden acumular agentes que continúan ejecutándose incluso después de que el proceso haya cambiado. Estos agentes siguen consumiendo recursos y pueden generar riesgos.
Por lo tanto, las empresas disciplinadas mantendrán un inventario de agentes digitales, probarán su rendimiento, asignarán la propiedad, los actualizarán cuando cambien los requisitos y los retirarán cuando ya no sean necesarios. La supervisión humana no es una solución temporal hasta que la tecnología mejore, sino que forma parte del modelo operativo del futuro.
La economía debe pasar de las horas trabajadas a la producción.
La IA también plantea un reto a la profesión, obligándola a replantearse la forma de medir la productividad. La cuestión relevante no es si un agente de IA es caro o barato de forma aislada, sino qué permite producir a la empresa, con qué nivel de calidad, velocidad, riesgo y coste total.
Los líderes deben evaluar el rendimiento laboral por profesional, el tiempo de respuesta, las tasas de error y retrabajo, la capacidad liberada, la capacidad de respuesta al cliente y los ingresos generados. Estas métricas ofrecen una visión más clara del valor que las horas ahorradas por sí solas.
Esto no simplifica la fijación de precios ni la gestión de márgenes. La tecnología requiere inversión y la competencia puede ejercer presión sobre las tarifas. Sin embargo, sí crea una oportunidad para desarrollar modelos comerciales basados en resultados y experiencia, en lugar de considerar el tiempo como la única unidad de valor fiable.
Un camino práctico a seguir
Las empresas no necesitan rediseñar toda la organización de una sola vez. Deben comenzar con un flujo de trabajo específico donde se comprendan el volumen, los puntos débiles, las transferencias de tareas y los riesgos. Documente el proceso actual. Elimine los pasos innecesarios. Decida qué actividades deben automatizarse, cuáles deben complementarse y cuáles deben seguir siendo realizadas por personas. Defina los controles antes de escalar.
Lo más importante es involucrar a quienes realizan y revisan el trabajo. Ellos comprenden las excepciones, las expectativas del cliente y las dependencias ocultas que un mapa de procesos suele pasar por alto. Su experiencia es fundamental para construir un modelo que funcione en la práctica.
Las empresas que triunfen no serán las que adopten más IA, sino las que rediseñen el trabajo de forma reflexiva y desarrollen una plantilla capaz de gestionarlo. Esta plantilla será más global, estará más capacitada digitalmente y se centrará más en el criterio y el valor para el cliente.
Por lo tanto, el futuro de la contabilidad externalizada no es una versión ampliada del pasado. Se trata de un nuevo modelo de prestación de servicios, en el que el talento global y la IA trabajan conjuntamente para generar capacidad, fortalecer la ejecución y ayudar a las empresas a crecer.
Cinco preguntas para los líderes de la empresa
¿Qué partes de nuestro trabajo deberían automatizarse, cuáles deberían complementarse y cuáles requieren criterio humano?
¿Quién es responsable del resultado de cada flujo de trabajo habilitado por IA, incluidas las excepciones, los controles, el mantenimiento y la retirada?
¿Estamos utilizando talento externo principalmente para cubrir la capacidad de realizar tareas, o estamos desarrollando una relación con un socio que pueda ayudar a mejorar y transformar el trabajo?
¿Cómo mediremos la rentabilidad de la IA a través de la producción, la calidad, la velocidad, la capacidad y el valor para el cliente, en lugar de solo contando las horas?
¿Qué habilidades deben desarrollar nuestros empleados durante los próximos dos años para gestionar eficazmente los equipos humanos y digitales?
