La innovación no es un giro único o una transición temporal a una vía alternativa durante tiempos difíciles. Para mantener los resultados, se requiere una acción continua, consciente y prudente por parte de líderes y empleados.

Pero, puesto que las industrias permanecen en modo de “apagar incendios”, la “falta de tiempo” fue citada como la tercera mayor barrera para la innovación por los líderes empresariales mundiales.

A ésta le siguen una serie de factores culturales como la falta de visión, el deseo de mantener el status quo, la falta de datos de calidad, las políticas corporativas, una cultura inadecuada, y el simple miedo al cambio.

El tiempo es un bien escaso. Pero teniendo en cuenta que el 62% de los líderes empresariales están de acuerdo en que ahora pueden innovar con mayor rapidez que en el pasado, es curioso ver que las actividades de innovación se estancan por el tiempo por encima de todo lo demás. De acuerdo con David Sales “[crear] tiempo es una habilidad.

Es la prioridad. Por tanto, yo no pienso que éste sea un factor muy diferente de las capacidades de las personas y el financiamiento insuficiente. Nunca hay suficiente dinero para hacer todo lo que se quiere hacer, así que hay que priorizar la innovación.”

«Es muy natural y humano regresar básicamente a nuestras rutinas y aquello que sabemos hacer mejor y, por lo general, las rutinas no se llevan bien con la innovación. Las rutinas no son una fuerza de inercia dentro de la organización. Dan lugar a “normalidades” a malos hábitos organizacionales que son muy difíciles de destruir». Dr. Allègre Hadida, Profesora Asociada de Estrategia, Cambridge Judge Business School y Magdalene College, Universidad de Cambridge.

Es comprensible que la tendencia de los líderes y sus equipos a posponer las cosas se haya visto exacerbada por los continuos desafíos de la pandemia. Para el 55% de los líderes empresariales, las consecuencias del COVID-19 siguen siendo un riesgo para el crecimiento, así como las continuas interrupciones de los flujos comerciales internacionales, citadas por el 51% de los encuestados, y el cambiante panorama reglamentario, mencionado por el 58%. Las dificultades de contratación que la mayoría de los sectores experimentan también dejan a los empleados actuales con listas de tareas más largas y menos tiempo para pensar de forma innovadora.

Con tantos factores de estrés, es fácil ver por qué los líderes se quedan cortos de horas disponibles. Sin embargo, priorizar el tiempo y las condiciones para la innovación es crucial para que los líderes logren un buen desempeño en otras aspiraciones, tales como mejorar la eficiencia operativa, lanzar productos nuevos, adoptar tecnologías nuevas y generar un crecimiento orgánico.

ENCONTRAR TIEMPO Y ESPACIO PARA LA CREATIVIDAD

El pensamiento creativo puede darse en espacios abiertos, salas de juntas o durante reuniones a distancia. Sin embargo, para que las ideas se traduzcan en innovación, es necesario que reciban apoyo y seguimiento, tanto desde arriba como desde abajo de la organización. “Estoy totalmente de acuerdo en que necesitamos un liderazgo audaz, pero en mi opinión, la innovación puede y debe funcionar en ambas direcciones, de arriba a abajo y de abajo a arriba. La innovación canalizada de forma correcta puede funcionar perfectamente de abajo a arriba”, señaló David Scholz, MBA.

La creación de estas micro oportunidades de innovación es crucial para abordar las barreras culturales y operativas persistentes. Desde la creación de mejores circuitos de retroalimentación entre equipos para compartir conocimientos con el fin de brindar mayor autonomía a los individuos hasta el desafío de los procesos existentes, los líderes de las empresas disponen de amplios mecanismos para hacer que la innovación forme parte del ADN corporativo. “La innovación viene desde adentro de las organizaciones, en el sentido de que hay que crear esta cultura de serendipia, esta cultura de apertura para permitir que la innovación se produzca dentro de la organización”, afirma la Dra. Allègre Hadida.

Anne Boden, CEO de la banca exclusivamente móvil de Starling Bank, que se ha avaluado en 1.900 millones de dólares (1.420 millones de libras) en menos de 8 años, también cree que la innovación está fuertemente correlacionada con la colaboración interfuncional. Comparada a menudo con Steve Jobs de Apple por su pensamiento innovador y su estilo de liderazgo exigente, Boden favorece los principios de las organizaciones funcionales sin departamentos estándar. En cambio, cultiva la innovación haciendo que banqueros, ingenieros y artistas trabajen codo a codo en distintos aspectos del producto como equipos interfuncionales. Y luego programen demostraciones periódicas, tanto internas como de cara al cliente, para recoger retroalimentación y repetir los resultados.

“Creo que la mayoría de la gente no entiende el impacto que tiene su cultura en su gran éxito o lucha”, señala Trisha Daho. Se trata de un problema que los líderes tendrán que abordar para beneficiarse de otros factores importantes para la innovación: la retroalimentación de los clientes, seleccionada por el 32% de los encuestados, la analítica de big data (29%) y los nuevos conocimientos (28%). Sin los incentivos y el estímulo adecuados, su personal será reacio a utilizar estos medios o a actuar sobre sus hallazgos.

A través de pequeños ajustes dirigidos en las prácticas organizativas, los líderes pueden crear un efecto cascada de cambios culturales y abrir la compuerta del pensamiento innovador.

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